Andrés Echeverría, presidente de Frontal Trust S.A.: “Tratemos a la persona como una relación y no como una transacción”

La Segunda / 08-11-2019
‘Las reuniones de directorio han sido más largas e intensas… Es muy difícil plantear escenarios cuando nos falla el olfato porque el diagnóstico es multicausal’, dice este ingeniero comercial.

Andrés Echeverría piensa cada una de sus palabras. Las mide. De cierta manera se siente visto y bajo escrutinio. Quizás menos que cuando era gerente general de Bicecorp (del grupo Matte), aunque ahora tiene la responsabilidad de dirigir Frontal Trust S.A., una administradora de fondos que cuenta con activos administrados —tanto comprometidos como pagados, puntualiza— que bordean los US$ 900 millones y a la que define como una hija de Bachelet 2, ya que nació en marzo de 2015.

—¿Por qué la llamaste Frontal Trust?

—El ser frontal, transparente y derecho es un valor para mí. En tanto que Trust responde a una marca que ya no existe, Bankers Trust, que fue un exempleador mío y que me formó profesionalmente. Fue un guiño a mi historia.

—Ser frontal implica también ser agresivo. ¿Lo eres?

—No me considero agresivo. Creo que la frontalidad es una característica que deberíamos tener en la sociedad chilena… En Chile somos muy de poner cara bonita, de sonreír y de hablar mal por atrás.

—¿Y tú como eres?

—Todo lo contrario (sonríe). Busco decir de frente lo que puedo decir por atrás. Creo que en general me ven como una persona correcta y derecha, y eso trae aparejado que no sea el más cálido del grupo.

—¿Crees que te ven como un privilegiado?

—Puede que algunos piensen eso, pero no siempre me ha ido bien. Por ejemplo, en EPG (2009-2015) no dimos con el modelo de negocios correcto. En el mundo financiero nadie te regala nada ni te hace favores. En esta industria de administración de fondos de inversión estás bajo escrutinio y rindiendo cuentas recurrentemente; por lo tanto, no lo ligo al privilegio. Decisiones que se pagan 20 años después

—¿Qué es lo que te pide el mercado cuando inviertes en proyectos de infraestructura o inmobiliarios?

—En primer lugar, me piden rentabilidad y luego me preguntan cómo se van a hacer las cosas. Debemos construir un negocio sólido, autosostenido, sustentable, y que genere ventajas competitivas.

—¿Te preguntan por el impacto social de los proyectos de alguno de los 27 fondos que manejan?

—El tipo de conversación que se genera depende del tipo de fondo que se trate. Por ejemplo, dentro de dos semanas lanzaremos una empresa de servicios financieros con tres grandes características: innovadora, disruptiva y de mucho impacto social. No puedo ahondar más en esto, pero el tema de hacer algo socialmente deseable ha estado muy presente.

—Ustedes entraron al sector de infraestructura y hoy se discute su alto costo para los usuarios.

—Cuando se iniciaron las carreteras urbanas concesionadas, se tomó la decisión de cobrar en un comienzo 0,5 y en la segunda mitad 1,5 en vez de cobrar una tarifa plana de 1. Así lo reconoció el exministro de Transportes Carlos Cruz. Esa fue una decisión política y demuestra una cierta hipocresía de la sociedad.

—¿Por qué hipocresía?

—Porque la demanda siempre querrá precios más bajos. La infraestructura no es un recurso natural, hay que crearla y siempre hay que pagar la cuenta. Nada más justo que el usuario pague, no sé por qué la señora Juanita de Antofagasta debería pagar por algo que no utiliza. Tenemos tarifas más altas como consecuencia de las decisiones que se tomaron hace 20 años.

—Pero igual estamos ante un reclamo creciente de la sociedad…

—Por eso, ahora se está moderando el alza de precio de los peajes y se está postergando esa compensación que habrá que retribuir a futuro. ‘Cuesta separar las hebras’

—¿Has tenido muchas reuniones de directorio en estas dos semanas?

—Las habituales (CMPC Packaging, Entel, Frontal Trust, Autofin y Fundamenta, entre otras), pero ahora han sido más largas e intensas.

—¿De qué han conversado?

—Estamos tratando de interpretar lo que todavía es súper difícil de entender y, en general, estamos intentando establecer escenarios futuros.

—¿Se puede?

—Es complicado porque cuesta mucho ponderar situaciones que nos eran desconocidas. Nos tiene sorprendidos el nivel de violencia, de odio y de resentimiento. Se visibilizó, además, el mundo narco que es muy peligroso socialmente. Me angustia recordar las historias que cuentan mis amigos colombianos sobre cómo en la década de los 70 y 80, sin darse cuenta, perdieron el país frente al narcotráfico. Lo mismo en México. Me asusta pensar que en Chile pueda darse algo así.

—¿Y qué hace el empresario ante esta crisis?

—Por definición, un empresario tiene que ser optimista para atreverse a hacer cosas y muy perseverante porque es duro competir, fallar y levantarse nuevamente. Equivocarse le cuesta plata; por tanto, tiene que ser realista y tener cierto olfato acerca de las condiciones que existen para establecer escenarios posibles. Esta pata es la más coja ahora. Es muy difícil plantear escenarios cuando nos falla el olfato porque el diagnóstico es multicausal, no tiene cara y, por tanto, anónimo.

—¿Qué los confunde?

—Confunde el hecho de que hay una genuina demanda respecto a las dificultades económicas, a la desigualdad y al buen trato, que se entremezcla con la protesta violenta y de odio. Cuesta separar las hebras y se vuelve casi imposible concluir si estamos ante otro país o no.

—¿Se conversó la idea de aumentar los sueldos a $500 mil brutos?

—Sí, ya sea para reafirmar, preguntar o comentar si esto debía ser dicho pública o privadamente. En ninguna de las empresas en que participo, hay ingresos totales por menos de $500 mil. Buscar relaciones y no transacciones Andrés Echeverría encuentra que ‘hemos venido mejorando nuestra conducta empresarial’. Agrega que no cree que ‘deba girar en 180 grados sobre la manera en que hago empresa. Sí tengo que lograr que en las organizaciones donde participo tratemos a la persona, al empleado y al cliente como una relación y no como una transacción. Eso es lo que he estado aplicando’.

—¿Cuál es la diferencia entre una transacción y una relación?

—Una relación, a diferencia de una transacción, parte de la base de que uno se encuentra con el otro no una vez, sino que muchas veces y quizás en distintos ámbitos. No me gusta cuando caricaturizan a la empresa como un ente que quita el pago a los trabajadores y que si puede abusar del consumidor, lo hará en beneficio de la última línea.

—Hemos tenido ejemplos en el mercado y cercanos.

—Pero ese tipo de conductas están siendo cada vez más castigadas y desterradas tanto por los consumidores como por los pares. Trato de no ser autocomplaciente, pero creo que la tendencia es a moverse hacia esa dirección.

—Cuando una empresa como CMPC entra en un problema de colusión, ¿cómo logra retomar la relación?

—No estoy adecuadamente informado, no soy el vocero ni me siento cómodo para referirme a CMPC.

—Pero sigues siendo director de CMPC Packaging y de CMPC Papeles.

—Sí, pero no de CMPC Tissue, no tenemos vasos comunicantes, salvo el holding común (hace un gesto taxativo con la mano). Dicho eso, yo soy enemigo de estructuras de mando verticales, porque en todos los escándalos que han afectado a las élites empresariales, Fuerzas Armadas e Iglesia, entre otros, se repite que hay verticalidad en el mando, poca transparencia y falta de accountability. El primer gran cambio es rendir cuentas y que estemos revisados por todas partes. Necesitamos full transparencia.

—¿Cómo se puede lograr que el mercado premie a las empresas bien portadas?

—He pensado que podríamos crear un organismo medidor del comportamiento empresarial, una especie de agencia público-privada que revise a las empresas en aspectos cualitativos, por ejemplo, cómo compiten y cómo tratan a los empleados y a sus clientes, entre otros comportamientos.

—Ya hay certificaciones y premios al buen comportamiento.

—Todo está bastante diseminado. Existe el Great Place to Work o el esfuerzo de fundaciones como la de Carlos Vial Espantoso, pero me gustaría sistematizar esas miradas. Al ponerles un semáforo a las empresas que piden capital sería una forma de dar señales al mercado y a los inversionistas más conscientes.

—¿Por qué tiene que ser público privada?

—Porque me parece que el modelo de la Fundación Chile podría funcionar.

—¿Crees que hay terreno para esto?

—Esta idea no la he hablado con mucha gente, puede que no. Cuando surgieron los sellos Sernac hubo bastante reticencia del sector privado, porque también hay que decir que la exigencia de información de los reguladores normalmente excede de lo óptimo. Solicitar información es gratis y las horas del día y el número de personas para responder son recursos limitados. ‘La desigualdad excesiva nos aliena socialmente’

—Un estudio del Banco Central dice que el 73% de la riqueza se concentra en el quintil más rico y que la riqueza está peor distribuida que los ingresos.

—Eso es cierto y no es novedad.

—¿Qué te producen esas cifras?

—Si vemos el vaso medio vacío, comprendo la frustración del que nada tiene y que nace con un Himalaya por subir. El vaso medio lleno es que hemos venido disminuyendo consistentemente la desigualdad en Chile.

—¿La desigualdad o la pobreza?

—Ambas (y da una serie de estadísticas). Si tratamos de hacer los cambios abruptamente, vamos a poner al elefante en la cristalería y eso tendrá resultados desastrosos desde el punto de vista de la inversión. Toda reforma requiere de gradualidad, es correcto trabajar menos horas en la semana, pero no lo podemos hacer de un viaje. La gradualidad conocida es lejos la mejor política por los efectos colaterales que tiene toda acción. Por eso, sólo podemos solucionar algunos problemas en el corto plazo.

—Sin embargo, hay una emoción social que te dice otra cosa.

—Creo también que nos hemos dado cuenta de que la desigualdad excesiva nos aliena socialmente y aleja de la pobreza a los que tenemos que dar más. Este es uno de los grandes ‘alcachofazos’ que nos hemos pegado.

—¿Cómo se puede producir una reintegración social?

—Llora en Santiago, por ejemplo, una autoridad central que vea a la ciudad como un todo. Eso pasa por quitarles poder a los alcaldes en las decisiones que afectan al resto de la ciudad, por ejemplo, en lo que respecta a infraestructura pública o vivienda. La integración social tiene que conllevar necesariamente subsidios —bien dados— con el objeto de mover a las personas de menores ingresos a sitios más caros. Es de todo sentido lógico promover la integración social, que la gente esté más cerca de su trabajo, independientemente de su poder adquisitivo.